(原標(biāo)題：武鋼重組“反抗”未果 融合管理模式存難點(diǎn))

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　　武鋼重組“反抗”未果 融合管理模式存難點(diǎn)

　　如今兩大央企合并將帶來很強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)，有助于提升其對(duì)下銷售和對(duì)上采購(gòu)議價(jià)能力。但后續(xù)雙方在企業(yè)文化和管理模式的融合，將是一個(gè)難點(diǎn)。

　　“很多年前就說要重組，現(xiàn)在終于敲定了?！笨吹疥P(guān)于寶鋼集團(tuán)和武鋼集團(tuán)重組的消息，武鋼集團(tuán)一內(nèi)部職工的反應(yīng)比較平靜。6月23日，他告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者，“這早是預(yù)料中的事情，也做好了充分的心理準(zhǔn)備?！?/p>

　　他解釋，在武鋼集團(tuán)內(nèi)部，關(guān)于集團(tuán)與寶鋼集團(tuán)的重組由來已久，“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超于去年的市場(chǎng)消息”。武鋼集團(tuán)被稱為“共和國(guó)的長(zhǎng)子”;而寶鋼集團(tuán)創(chuàng)建于改革開放之后，創(chuàng)立后風(fēng)頭早已蓋過前者。多年前，國(guó)資委層面就早已想撮合寶鋼與武鋼重組，“但當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)表面上答應(yīng)了，暗地里開始迅速擴(kuò)張，以保證自己不被吃掉?！?/p>

　　武鋼集團(tuán)確實(shí)做到了。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到2015年，武鋼集團(tuán)產(chǎn)量達(dá)到2478萬噸，在行業(yè)內(nèi)排名第六。在高峰期時(shí)，其產(chǎn)量還曾達(dá)到行業(yè)第五名。

　　但最終規(guī)模效應(yīng)仍然沒有抵擋住行業(yè)內(nèi)整體整合的趨勢(shì)。日前，寶鋼集團(tuán)和武鋼集團(tuán)旗下上市公司同時(shí)發(fā)布公告稱，兩公司控股股東即武鋼集團(tuán)和寶鋼集團(tuán)啟動(dòng)重組，兩公司進(jìn)入停牌階段。

　　“目前還不知道最終的重組方案是什么?！敝袖撀?lián)分析師胡艷平指出，但寶鋼作為重組的主體，整合武鋼估計(jì)是大概率事件。

　　而面對(duì)管理方面更加先進(jìn)的寶鋼集團(tuán)，武鋼集團(tuán)的話語權(quán)可能相對(duì)減弱。新的環(huán)境下，已經(jīng)陷入虧損的武鋼集團(tuán)是將迎來新生還是繼續(xù)在低谷徘徊?仍是一個(gè)需要觀察的話題。

　　曾經(jīng)的人事障礙

　　“早在2006年前后，我國(guó)第一輪國(guó)企改革推進(jìn)過程中，國(guó)資委就曾經(jīng)動(dòng)過重組兩家企業(yè)的心思?！鄙鲜鰞?nèi)部人士透露，當(dāng)時(shí)國(guó)資委找到時(shí)任武鋼集團(tuán)董事長(zhǎng)鄧崎琳，探討重組的可能性。鄧崎琳口頭上答應(yīng)了，實(shí)際上卻并沒有被整合的心思。

　　當(dāng)時(shí)鄧崎琳的心態(tài)是，至少不能在自己任上被整合。上述內(nèi)部人士說，為了避免被整合的“命運(yùn)”，武鋼集團(tuán)在加快自身產(chǎn)能擴(kuò)張的同時(shí)，還借助于國(guó)家對(duì)鋼鐵行業(yè)調(diào)整的機(jī)會(huì)，先后并購(gòu)柳鋼和昆鋼。

　　公開資料顯示，2005年1月，武鋼集團(tuán)與鄂鋼實(shí)現(xiàn)聯(lián)合重組。當(dāng)年12月，武鋼集團(tuán)與廣西國(guó)資委簽訂《武鋼和柳鋼聯(lián)合重組協(xié)議書》，并于2008年后，完成與柳鋼的重組。而在2007年8月，武鋼集團(tuán)與昆明鋼鐵集團(tuán)簽訂《昆明鋼鐵股份有限公司增資擴(kuò)股協(xié)議書》，通過定增，對(duì)后者持股比例達(dá)到48.41%，控股昆鋼集團(tuán)。

　　“產(chǎn)能擴(kuò)張后，武鋼集團(tuán)的產(chǎn)量從業(yè)內(nèi)排名靠后逐步前移，高峰期時(shí)，其產(chǎn)量還曾達(dá)到過行業(yè)第五。”上述人士回憶，當(dāng)集團(tuán)產(chǎn)能達(dá)到這種局面后，鄧崎琳曾表示，“以后寶鋼吃不掉我們了?！?/p>

　　事實(shí)上，管理層的“不配合”一直是中國(guó)央企重組過程中的最大障礙。“武鋼集團(tuán)的歷史更為悠久;在行政級(jí)別上看，武鋼集團(tuán)同樣作為一家副部級(jí)央企，其中的話語權(quán)和影響力并不算小;且從基本的人性和企業(yè)運(yùn)營(yíng)心態(tài)，不到萬不得已的情況下，沒有誰會(huì)愿意被其他企業(yè)重組?！绷硪晃恍袠I(yè)人士也指出，誰都希望自己做老大，這也是人之常情。在人力和產(chǎn)能擴(kuò)張等多種因素疊加的背景下，國(guó)資委第一次籌劃的寶鋼和武鋼重組以暫時(shí)失敗而告終。

　　開啟重組

　　鄧崎琳的意外事件給了兩家鋼企重組新的機(jī)會(huì)。

　　2015年8月，武漢鋼鐵(集團(tuán))公司原董事長(zhǎng)、黨委書記鄧崎琳因嚴(yán)重違紀(jì)違法，經(jīng)查證后被雙規(guī)并被解除其在武鋼集團(tuán)的任職。曾任寶鋼集團(tuán)總經(jīng)理的馬國(guó)強(qiáng)接任鄧崎琳，擔(dān)任武鋼集團(tuán)新任董事長(zhǎng)。

　　“這為寶鋼重組武鋼掃除了人事上的障礙，也加速了兩企業(yè)重啟重組計(jì)劃?！鄙鲜鲂袠I(yè)人士表示，隨后，市場(chǎng)上關(guān)于寶鋼和武鋼合并的消息也開始傳出，直到如今被正式敲定。

　　在長(zhǎng)江證券鋼鐵行業(yè)研究小組的一份最新專題研報(bào)中也指出：任何改革都并非一帆風(fēng)順，各方利益難以調(diào)和導(dǎo)致重組失敗的教訓(xùn)比比皆是，同一控制主體下企業(yè)合并因涉及利益方較少而相對(duì)更容易實(shí)現(xiàn)，因此，阻力越小的領(lǐng)域越容易推進(jìn)。

　　當(dāng)前國(guó)資委旗下隸屬的鋼鐵行業(yè)央企只有寶鋼、攀鋼和武鋼三家企業(yè)，但攀鋼此前已完成對(duì)鞍鋼的重組。

　　寶鋼與武鋼重組，除了國(guó)資委層面的政策需要外，更重要的是企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)壓力。武鋼集團(tuán)發(fā)行的2015年第二期中期票據(jù)募集說明書中透露，2012年-2014年年底，及2015年3月末，公司資產(chǎn)負(fù)債率分別為66.47%、66.95%、62.58%和62.87%。流動(dòng)比率分別為0.59、0.57、0.47、0.49，速動(dòng)比率分別為0.33、0.29、0.23、0.25。截至2015年3月底，公司短期借款余額為549.32億元，長(zhǎng)期借款余額為94.13億元，一年內(nèi)到期的非流動(dòng)負(fù)債134.22億元。

　　上述時(shí)間段內(nèi)，武鋼集團(tuán)的流動(dòng)負(fù)債占負(fù)債總額的比重分別為82.2%、78.66%、85.34%和84.45%。流動(dòng)負(fù)債占比偏高，面臨短期流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。此外，武鋼集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率還在下降，上述期限內(nèi)，因鋼鐵產(chǎn)品需求下降，公司存貨周轉(zhuǎn)率分別為5.92、6.08、4.2和3.46。

　　武鋼集團(tuán)還被視為依靠政府“輸血”補(bǔ)充運(yùn)營(yíng)能力。2012年到2014年，武鋼集團(tuán)收到的政府補(bǔ)助費(fèi)用分別為9.17億元、7.45億元和5.4億元，占公司利潤(rùn)總額比重分別達(dá)到127.7%、148.41%、104.65%。

　　而寶鋼集團(tuán)雖然也承受這種經(jīng)營(yíng)壓力，但狀況略好于武鋼。上述公司內(nèi)部人士指出，同事間早已認(rèn)識(shí)到武鋼集團(tuán)所處的局面，員工普遍覺得喜憂參半，喜的是寶鋼股份進(jìn)入后，公司可能在管理方面、業(yè)務(wù)方面有新的協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)效益。但憂的一面則是，自己還不知道新來的管理者會(huì)有怎樣的運(yùn)營(yíng)思路，企業(yè)將如何變化?！暗还茉鯓?，經(jīng)歷了之前的減員風(fēng)波后，現(xiàn)在大家都有了心理準(zhǔn)備?！?/p>

　　管理融合是難點(diǎn)

　　融合后，一個(gè)世界排名第二、國(guó)內(nèi)排名第一的鋼鐵巨無霸企業(yè)將誕生?！皟善髽I(yè)重組會(huì)產(chǎn)生利好效應(yīng)?！鄙鲜鲂袠I(yè)人士表示。

　　而長(zhǎng)江證券上述研報(bào)中也指出，兩大央企合并帶來很強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)，有助于提升其對(duì)下銷售和對(duì)上采購(gòu)議價(jià)能力。

　　該報(bào)告提供的數(shù)據(jù)顯示，此前，在取向硅鋼方面，武鋼的市占率高達(dá)48%，寶鋼達(dá)到32%;在汽車板方面，武鋼占比達(dá)15%-20%，寶鋼高達(dá)50%;而在家電板方面，武鋼占比較少，但寶鋼達(dá)到29%;在重軌方面，武鋼占比達(dá)35%，寶鋼近乎沒有此類產(chǎn)品。也就是說，兩者在產(chǎn)品方面還能在家電板和重軌產(chǎn)品方面形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。研報(bào)指出，尤其是在冷軋產(chǎn)品和取向硅鋼產(chǎn)品中，兩者合并后的市占率將分別達(dá)到65%和80%。

　　但當(dāng)前的鋼鐵行業(yè)形勢(shì)下，這種規(guī)模和協(xié)同效應(yīng)可能短期內(nèi)無法發(fā)揮?！俺撕罄m(xù)公司面臨兩企業(yè)的融合需要時(shí)間外，鋼鐵行業(yè)的不景氣和產(chǎn)能過剩的局面下，會(huì)制約寶鋼和武鋼合并后議價(jià)能力提升的幅度。

　　后續(xù)的企業(yè)融合則是市場(chǎng)更擔(dān)心的問題?！拔滗摷瘓F(tuán)建立時(shí)間長(zhǎng)，具有典型的老國(guó)企特征;寶鋼集團(tuán)則是一家改革開放后設(shè)立的企業(yè)，其大都引進(jìn)國(guó)外技術(shù)和管理水平，更接近國(guó)際化和資本市場(chǎng)的運(yùn)作特征?！鄙鲜鋈耸恐赋?，寶鋼集團(tuán)偏向于日韓鋼企的管理模式，他們以用戶為導(dǎo)向，更加看中技術(shù)和研發(fā)，在業(yè)內(nèi)起步較早。對(duì)于未來的發(fā)展思路，寶鋼集團(tuán)十分清晰，而武鋼集團(tuán)在老國(guó)企的機(jī)制下，這些方面優(yōu)勢(shì)不足。因此，后續(xù)兩家公司在企業(yè)文化和管理模式的融合，將是一個(gè)難點(diǎn)。